Este se crea mediante la aplicación de principios de división del trabajo y delegación de autoridad. El campo de acción del puesto incluye la determinación de actividades (alcance) y la autoridad (fondo). El alcance del puesto se refiere al número de tareas desempeñadas por las personas, y el fondo, es la cantidad de discreción que tiene una persona para alterar el puesto. Este último concepto se relaciona mucho con la naturaleza de la persona.

Las agrupaciones de puesto se logran mediante la aplicación de los principios de departamentalización y esfera de control. Tanto en forma individual como dentro de un grupo, estos principios determinan la naturaleza y amplitud de las relaciones interpersonales. Los administradores pueden producir repercusiones muy importantes sobre las relaciones entre puestos al momento de elegir una base para la departamentalización. Por ejemplo, las bases funcionales y de proceso tienden a poner a los puestos con alcance y fondos similares; las bases de producto y clientes tienden a agrupar puestos con alcance y fondos desiguales. Un estudio mostró que los empleados de los primeros departamentos muestran mayor satisfacción, participación y menos estrés que los últimos departamentos. Una explicación a esto es que las personas que poseen antecedentes, capacidades y preparación homogéneas, tienen más intereses comunes que aquellas con cualidades heterogéneas. Esto explica la facilidad de establecer relaciones sociales satisfactorias.

Según Gibson, la esencia de la administración científica se expresa como sigue:

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplace al antiguo método empírico.
2. Seleccionar en forma científica y, luego, entrenar, enseñar y desarrollar al empleado que, en el pasado, elegía su propio trabajo y se entrenaba por sí mismo lo mejor que podía.
3. Cooperar sinceramente con las personas a fin de asegurar que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.
4. Hay una división casi igual del trabajo y de la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. La administración se hace cargo del trabajo para el cual es más apta que los trabajadores; en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se dejaban en manos de estos últimos.

Los estudios de tiempos y movimientos realizados por Taylor (quien es considerado el padre de la Ingeniería Industrial), son partes del proceso total de mejoramiento del trabajo.

El contenido del puesto se relaciona con los aspectos de un puesto que definen su naturaleza general según la percibe el empleado. Es importante distinguir entre las propiedades objetivas de un puesto, reflejadas en las descripciones y especificaciones formales del puesto y las propiedades subjetivas de un trabajo reflejadas en las percepciones de las personas que lo ejecutan. No se pueden entender ni mucho menos predecir las relaciones entre alcance de puestos, fondo y relaciones de puestos con el desempeño del puesto, sin tener en consideración las diferencias individuales como son complejidad cognoscitiva, nivel adaptivo y alcance de la atención. Si la administración ha de entender la relación entre el contenido y el desempeño del puesto, debe existir algún método para medir el contenido del puesto. Los investigadores utilizan cuestionarios, que al ser llenados por los empleados miden sus percepciones de ciertas características del puesto. Se han identificado seis: variedad, autonomía, interacción requerida, interacción opcional, conocimientos y capacidad requeridos y responsabilidad. El índice consecuente de estas seis características se denominó Requisite Tax Attribute Index (RTAI) (Índice de atributos requeridos para las tareas).

En la actualidad existen dos métodos para medir el contenido percibido del puesto. El Job Characteristics Index (JCI) (Índice de características del puesto), y el más utilizado por los investigadores, el Job Diagnostic Survey (JDS) (Encuesta para diagnóstico de puestos).

Las seis características son usadas en el JCI. El JDS no considera las relaciones entre puestos. El enlace entre el contenido del puesto y el desempeño se complica no sólo por las diferencias individuales, sino también por las diferencias situacionales.

La relación entre el contenido y el desempeño del puesto se modera por las diferencias individuales y situacionales. Los empleados con necesidad de alto orden relativamente débiles, se preocupan menos por recibir retroalimentaciones que quienes tienen necesidades fuertes de crecimiento.

Las diferencias situacionales también afectan la relación entre el contenido y el desempeño. Ejemplo de ello son las diferencias en la estructura, clima, tecnología, productos y tipos de mercados de la organización. Enfocaré la atención a las relaciones entre el desempeño, resultados y satisfacción con el puesto.

Las medidas utilizadas para identificar el desempeño de cada persona incluyen cantidad y calidad del producto, ausentismo, retardos y rotación. Estos aspectos del desempeño son los que fijan las características del producto, cliente o servicio por los cuales es responsable el empleado. El empleado reacciona ante el trabajo en sí y reacciona ya sea con asistencia puntual o con ausencias, por seguir en el puesto o por renunciar. El estrés relacionado con el desempeño puede contribuir a alteraciones físicas y mentales; también pueden ocurrir accidentes y enfermedades profesionales. Un administrador bien formado tratará de disminuir estos efectos.

Existen resultados intrínsecos y extrínsecos del trabajo. Los intrínsecos son fines o acontecimientos resultados de los propios esfuerzos del trabajador y no requieren la participación de ninguna otra persona. Los extrínsecos son los fines o acontecimientos que resultan de los propios esfuerzos del trabajador en conjunción con otros factores o personas sin participación directa en el trabajo en sí.

La satisfacción con el puesto depende de los niveles de resultados intrínsecos y extrínsecos y de la forma en que el empleado ve esos resultados. Las personas difieren en las valencias que otorgan a los resultados. Otra importante diferencia individual es la entrega al trabajo. Las personas difieren en el grado al cual: 1) ese trabajo es el interés central de su vida; 2) participan activamente en él; 3) perciben que el trabajo es el punto central de su autoestima; 4) perciben que el trabajo es congruente con el concepto que tienen de sí mismos. Otra diferencia individual es la equidad percibida en el resultado en términos de lo que el empleado considera una recompensa justa.

Los investigadores se basan en el hecho de que el desempeño está determinado por la interacción entre la habilidad y la motivación, expresada con la ecuación:

DESEMPEÑO = HABILIDAD x MOTIVACIÓN

El desempeño de los empleados de una organización es de suma importancia para un administrador, por ello, es imperativo que la administración considere el impacto potencial de las propiedades motivacionales de los puestos. A continuación, se comentará la repercusión de tres teorías de la motivación para el diseño de puestos: la teoría de los dos factores, la teoría de las necesidades aprendidas y la teoría de las expectativas.

De acuerdo con la teoría de Herzberg, los trabajos consisten en dos grupos distintos de factores, según los percibe el empleado. Primero, se encuentran los factores motivadores, que consiste en las posibilidades para lograr la realización, ascensos, crecimiento y responsabilidad. El segundo grupo de factores se denomina factores de higiene. Aquí se incluye el sueldo, supervisión, políticas de la compañía, condiciones de trabajo y status.

En esta se expresa, que las necesidades de logro, afiliación y poder, se aprenden con las experiencias de una persona con la cultura y pueden variar en intensidad de una persona a otra. Así, las personas con necesidades de alto logro estarán más motivadas a desempeñar su trabajo que aquellas que tienen una baja necesidad de logro.

Esta teoría llena parcialmente un vacío dejado por la teoría anterior, ya que tiene en cuenta el impacto de las diferencias individuales sobre la intensidad de la necesidad.

Aquí se manifiesta que el comportamiento de las organizaciones está relacionado con: 1) la creencia de los empleados de que sus esfuerzos conducirán al nivel deseado de desempeño: 2) su creencia de que el desempeño del puesto conducirá a los resultados deseados; 3) los valores que aplican a los resultados intrínsecos y extrínsecos. La implicación de esta teoría en la relación entre el diseño y el desempeño del puesto es que las personas reaccionarán en forma positiva ante:

1. La variedad en las tareas y las oportunidades de interacción, si otorgan valencias al desempeño de la tarea.
2. La identidad, significación y autonomía de la tarea, si tienen en alto aprecio esta características del logro de la tarea.
3. La retroalimentación si esto mejora sus expectativas de que el desempeño conduce a resultados valiosos.

Esta teoría pone mucho énfasis en las diferencias individuales.

Las estrategias para el rediseño del puesto intentan mejorar el desempeño y la satisfacción en el puesto mediante cambios en el alcance y campo de acción del puesto. Se dió un alcance más amplio al puesto a través de un aumento de las actividades requeridas para un puesto. A continuación, se hará presentación de dos enfoques:

Este método consiste en la rotación de una persona de un puesto a otro. Así, se pretende que la persona realice más actividades de trabajo ya que cada puesto trae consigo tareas diferentes. El aumento de la variedad de tareas debe aumentar el valor intrínseco asociado con la satisfacción con el puesto.

Esta estrategia es una forma de desespecialización o de aumento de número de labores desempeñadas por un empleado. La idea de esto supone una conducción a mayor productividad y a una mayor eficiencia general.

Últimamente, la ampliación efectiva del puesto incluye algo más que un simple aumento en la variedad de tareas. También, es necesario rediseñar otros aspectos, como suministrar al operario un módulo significativo de trabajo, retroalimentación de su desempeño, utilización de la habilidad y control de acuerdo con la velocidad del operario. Las complicaciones psicológicas que intervienen en el alcance y contenido percibido del puesto son la complejidad cognoscitiva, nivel adaptativo, alcance de la atención y nivel de aspiración.

La motivación por medio del enriquecimiento del puesto necesita un esfuerzo. La implantación del enriquecimiento de puestos se realiza mediante cambios directos del trabajo en sí. Según Gibson, hay importantes cosas que estimulan el surgimiento de los factores motivadores. Algunos de ellos son:

1. Retroalimentación directa: La evaluación del puesto debe ser oportuna y directa.
2. Nuevo aprendizaje: Todos los puestos deben aportar la oportunidad de aprender algo.
3. Programación: Las personas deben poder programar alguna parte de su propio trabajo.
4. Singularidad: Cada puesto debe tener cualidades o características singulares.
5. Control sobre los recursos: Si es posible, los operarios deben tener control sobre las tareas del puesto.
6. Responsabilidad personal: Se debe dar a las personas la oportunidad de ser responsables de su trabajo.

El enriquecimiento de puestos produce resultados en forma de mejor rendimiento y mayor satisfacción. Este también es un proceso para el desarrollo de empleados de modo que piensen y actúen como administradores de sus puestos, así como un proceso para redefinir el puesto y la función de su ocupante para hacer factible tal desarrollo. Existen dos métodos para esta tarea, los cuales serán explicados a continuación.

Aquí se reúne un grupo de administradores para evaluar el enriquecimiento potencial de un puesto. El grupo consta del supervisor del puesto, y siguiendo la cadena administrativa, hasta llegar a los niveles más altos posibles. Previo al comienzo de las reuniones, habrá una cantidad de horas de instrucción en teoría de la motivación, significación y simplificación del trabajo y dirección en conferencias. Es de suma importancia para los supervisores la comprensión de que el trabajo significativo se relaciona con el grado al cual se posibiliten la responsabilidad, realización, reconocimiento y crecimiento para el ocupante del puesto. Según Herzberg, estos son los factores motivadores.

La primera sesión es de "lluvia de ideas", donde cada integrante de la comisión expresa sus ideas frente a una posible solución del problema. El segundo día, se evalúan la ideas catalogándolas desde excelentes hasta malas, por acuerdo del grupo.

La implementación de estas ideas puede llevar varias semanas, luego de las cuales se realiza una nueva evaluación del trabajo.

Es similar al método anterior salvo a una diferencia significativa: incluye al empleado en el proceso. Conforme han avanzado la teoría y la práctica del enriquecimiento de puestos, los teóricos en comportamiento de las organizaciones y los administradores han tomado conciencia de que las aplicaciones con éxito explotan un buen número de factores motivacionales en los puestos. Estos factores incluyen participación de los empleados, internalización de las metas, autonomía y administración del grupo.

El hecho de efectuar estos cambios, incluye delegar mayor autoridad a los trabajadores para participar de las decisiones, establecer sus propias metas y evaluar el desempeño propio y del grupo; también implica cambiar la naturalreza y el estilo del comportamiento de sus líderes.

Pero no todo siempre es bien visto y apreciado. Este método ha recibido fuertes críticas de Mitchell Fein. Según él, nunca se informan los verdaderos resultados de las experiencias, los métodos se aplican sobre un corte transversal de la población trabajadora, y estos trabajos los inició la administración, nunca los trabajadores ni sindicatos. Pese a estas críticas, y pese a que no es un método científicamente puro, aún sigue siendo adoptado.

No existe competencia alguna entre el enriquecimiento de puestos y la ampliación de puestos. La ampliación del puesto, pero no su enriquecimiento, puede ser compatible con las necesidades, valores y capacidades de algunas personas. Empero, el enriquecimiento, cuando resulta apropiado, implica por necesidad la ampliación del puesto. Hackman, Oldham; Janson y Purdy son los impulsores y creadores del método combinado. Este modelo intenta tener en cuenta las interrelaciones entre: 1) ciertas dimensiones de núcleos de puestos; 2) estados psicológicos asociados con la motivación, satisfacción y desempeño; 3)resultados del puesto y 4) intensidad de la necesidad de crecimiento.

Para aumentar las dimensiones del núcleo, la administración puede combinar los elementos de la tarea, asignar módulos de trabajo, permitir una selección discreta de métodos de trabajo y permitir el control al ritmo del operario. Al permitírsele al empleado la participación y autovealuación, y al crear grupos autónomos de trabajo, aumentan las dimensiones de retroalimentación y autonomía junto con los estados psicológicos de "responsabilidad experimentada" y de "conocimiento de los resultados reales".

Los empleados con necesidades de nivel superior, tales como autoestimación y autorrealización, son los candidatos más factibles para el rediseño de puestos.

Los problemas asociados con el rediseño de puestos son varios e incluyen:

1. El programa es demoroso y costoso.
2. Salvo que satisfagan las necesidades de nivel inferior, las personas no responderán a la oportunidad de satisfacer las necesidades de nivel superior.
3. Los programas de rediseño de puestos están destinados a satisfacer las necesidades que, típicamente, no son satisfechas en el lugar de trabajo.
1. Los sindicatos se pueden resistir al rediseño de puestos, pues consideran que el esfuerzo es un intento por obtener mayor trabajo con la misma remuneración.