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REINGENIERIA

Presentación

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. La REINGENIERÍA lo ha logrado. Abandono las viejas ideas acerca de como se debía organizar y dirigir un negocio, también abandono los principios y procedimientos organizacionales y operativos que usaban.

Surgió cuando algunas empresas muy exitosas produjeron un cambio en la mirada hacia el fenómeno organizacional: se centraron especialmente en los procesos de sus negocios (reunificar las tareas) y no en dividir el trabajo en tareas más simples y básicas y se evocaron al rediseño de los mismos, cambiándolos drásticamente. El cambio de mirada, pasó por cambiar las preguntas que normalmente se preguntaban los gerentes o los consultores ¿Como podemos hacer más rápidamente lo que estamos haciendo?, ¿Como podemos hacer lo que estamos haciendo mejor?, ¿Como podemos bajar los costos? , a preguntarse ¿Porque estamos haciendo lo que estamos haciendo?

En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, trabajador, organización y su cultura, para maximizar la rentabilidad del negocio.

Lo que interesa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.Emergen con mucha fuerza en este contexto los clientes, la competencia y la noción de cambio.

La reingeniería aprovecha los mismos atributos tradicionales que han caracterizado a los grandes innovadores en los negocios: individualismo, confianza en sí mismo, voluntad de correr riesgos y propensión al cambio; también aprovecha las disposiciones naturales y da rienda suelta a su ingeniosidad.

Por lo tanto la Reingeniería se ha instalado, casi como una moda alternativa y que hace proposiciones novedosas, pero que sin embargo es dinámica, y está en permanente contacto con la evolución de los clientes, proponiendo nuevas formas de organización para enfrentar altos niveles de competencia y haciéndose cargo que ninguna proposición es eterna.

 Glosario

Reingeniería de negocios:

- Conceptualmente: es rediseñar procesos con orientaciones dadas por las estrategias de la organización.

- Existen tres definiciones formales:

Es el rediseño de los procesos de trabajo de negocios y la implementación de los diseños para reposicionar a una organización (Morris y Brandon, 1994).
Esfuerzo planificado y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad, por medio de intervenciones planificadas a los procesos de la organización.
Es la revisión fundamental, y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

- Fundamental: la reingeniería determina primero "que" debe hacer una compañía ; luego "como" debe hacerlo. Se olvido por completo de lo que "es", y se concentra en lo que "debe ser".

-Radical: al hablar de reingeniería , rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el trabajo, no mejorarlo o modificarlo.

-Espectacular: la mejora espectacular (al hablar de reingeniería) exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

* Finalmente se puede decir que reingeniería es buscar nuevos modelos de organización, es pensar en mejores niveles de desempeño y es un enfoque orientado al proceso y no a la función.

Proceso:

- Serie de actividades que tomadas conjuntamente ; producen un resultado valioso para el cliente.

- Secuencia de actividades que comienzan con un insumo, se les agrega valor y finalmente constituyen productos.

Proceso de Negocio:

- Conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente.

Equipo de Proceso:

- Unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo - un proceso.

Case Worker:

- Función que se encarga de todo el proceso de principio a fin (único punto de contacto para el cliente)

Case team:

- Función compuesta por un grupo de personas que reúnen todas las habilidades necesarias para llevar a cabo un proceso complejo.

 

Modelos

Tipos de organizaciones que pueden ser rediseñadas.
  1. Compañías que se encuentran en graves dificultades , que necesitan mejoras inmensas.
  2. Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la precisión de detectar que se avecinan problemas.
  3. Compañías que están en optimas condiciones, pero su administración tiene aspiraciones y energía.

Características de los procesos de negocios rediseñados:

- Varios oficios se combinan en uno.

- Los trabajadores toman decisiones.

- Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

- El trabajo se realiza en el sitio razonable.

- Reducción de verificaciones y controles.

- La conciliación se minimiza.

- Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

- Prevalecen operaciones hídridas centralizadas-descentralizadas.

Cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos:

- Cambian unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

- Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

- El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

- La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

- El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplazan: de actividad a resultado.

- Cambian criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

- Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

- Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

- Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.

- Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

Los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios: deben concordar entre sí, de lo contrario la compañía será defectuosa o mal formada.

Forma en que se lleva a cabo

el negocio

Procesos de negocios

Oficio y Valores y

Estructura Creencias Cosas que valoran

los empleados y

en las cuales creen

Sistema de Administración

y Medios Como se les paga a los trabajadores

medidas por las cuales se evalúa su

desempeño

Una consideración importante sobre la ejecución de los proyectos de reingeniería en las organizaciones es el escoger al personal y organizarlo, para el éxito de cualquier proyecto de largo plazo.

Se distinguen básicamente cinco roles: Líder, Dueño del proceso, Equipo de reingeniería, Zar de reingeniería y Comité directivo.

Líder: hace que tenga lugar la reingeniería. Alto ejecutivo, su papel principal es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear. También inicia los esfuerzos de reingeniería en la empresa, crea la nueva visión.
Dueño de un proceso: gerente responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él. Su tarea es hacer que la reingeniería tenga lugar al nivel del proceso individual. El trabajo de estos es ver que se haga reingeniería; también motivan, inspiran y asesoran a sus equipos.
Equipo de reingeniería: grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. Son ellos los que llevan el verdadero trabajo de reingeniería, en la practica ellos reinventan el negocio.
Zar de reingeniería: individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergía entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
Comité directivo: cuerpo formulador de políticas, compuesta de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

El líder nombra al dueño del proceso, este reúne al equipo de reingeniería,quienes rediseñan con ayuda del zar de reingeniería, auspiciado por el comité directivo.

Criterios que se aplican para seleccionar los procesos:

1er criterio: es difunsión, ¿ Que procesos están en mayores dificultades?

2do criterio: es importancia, ¿ Cuales ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa?

3er criterio: es factibilidad, ¿ Cuales de los procesos de la compañía son en este momento más susceptibles de una feliz reingeniería?

 

 

Se elige el proceso a rediseñar

 

Se elige el dueño

 

Se organiza un equipo

 

Entender los procesos (entender el proceso actual)

 

 

Aplicación de la metodología

Pasos que se aplican en el trabajo de reingeniería:

1) Diagnostico: diagnosticar situación actual, entender los procesos más importantes de la organización y observar la cultura corporativa.

1.1.- Organización del proyecto: confirmación equipo de reingeniería y planificación del trabajo. Se determina alcance de tareas y cronograma de actividades.

1.2.- Documentación de estrategias: clarificar y ordenar estrategias definidas por la dirección. Objetivo: entender temas claves para la organización.

1.3.- Revisión de la operatoria actual: revisar situación actual para identificar los procedimientos operativos y administrativos, y estudiar el esquema de procesamiento de la información.

1.4.- Estudio de alternativas tecnológicas: identificar alternativas tecnológicas aplicables al contexto de las funciones analizadas.

2) Diseño: se diseña el nuevo esquema de operación del proceso seleccionado.

2.1.- Identificación de las oportunidades de mejora: analizar en que áreas o procesos se encuentran las principales oportunidades de mejora.

2.2.- Diseño nuevo esquema general de operación: tarea central del trabajo de reingeniería, implica llevar a cabo el trabajo propiamente tal de diseño.

2.3.- Diseño del soporte informatico: descripción de las funciones y características del sistema de información que deberá soportar el esquema general de operación.

3) Implementación: implementación del proceso rediseñado y para la cual será fundamental definir los proyectos derivados del diseño y el compromiso que asuma la dirección de la empresa para el financiamiento de los mismos.

3.1.- Definición del plan de acción: definir planes de acción para el corto, mediano y largo plazo.

3.2.- Realizar ajustes a la implementación: es crucial para el éxito del proyecto. Sin la posibilidad de retroalimentación del resultado de la implementación es difícil, sino imposible llevar a la practica el proceso nuevo y hacerlo parte de la nueva dinámica organizacional.

 

Modelo de estudio de la cultura.

Capacidad de la organización

para la flexibilidad y el cambio

PARTICIPACIÓN ADAPTABILIDAD

Dinámica interna Dinámica externa

CONSISTENCIA MISIÓN

Se orienta hacia la estabilidad. Da más importancia al control

y la estabilidad.

 

 

 

En reingeniería los resultados pueden transformar drásticamente el trabajo cotidiano de una persona. Por lo tanto es indudable, si se quiere ser efectivo en los cambios, estudiar de qué manera la cultura influye en la efectividad de los rediseños organizacionales.

Participación, Consistencia, Misión y Adaptabilidad, son cuatro principios que vinculan historia, ambiente actual y ambiente futuro de la organización con las creencias, valores, políticas y su relación con la efectividad, resultados y cambio.

El esquema refleja lo siguiente: La participación y la consistencia orientan principalmente la dinámica interna de una organización, mientras que la adaptabilidad y la misión tienen como foco central la relación entre la organización y su medio externo.

Visto de otra forma sería: participación y adaptabilidad, dan cuenta de la capacidad de la organización para la flexibilidad y el cambio; y la consistencia con la misión se orientan hacia la estabilidad.

 

Por la tanto, la cultura de la organización tiene un impacto directo sobre su efectividad y rendimiento. Además la naturaleza de una determinada cultura puede ser un reflejo de las estrategias originales, así como también de las cosas que se han aprendido y conservado en el tiempo.

Errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería.

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
Disipar la energía en un gran número de proyectos.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan solo dos años para jubilarse.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en diseño.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.

 

 

Reseña de una aplicación en Chile: C.T.C.S.A.

La organización y situación actual de la Compañía de Teléfonos de Chile.

Descripción de la organización.

La filial C.T.C.-Equipos S.A., está formada por tres gerencias generales: La gerencia de equipos terminales, la gerencia de telefonía pública y la gerencia de instalaciones interiores.

Estructura: La gerencia de equipos terminales está formada por dos áreas de venta: Venta de Equipos Empresas y venta de Centrales Privadas.

Síntesis de estrategia del proyecto de reingeniería: Las estrategias señaladas por la gerencia de equipos, se detallan a continuación:

Ampliar la gama de productos y incrementar la participación de mercado.
Orientar el área de negocios a la importación directa y lograr la representación de marcas de calidad internacional.
Desarrollar y consolidar el servicio de mantención como un área de negocios.
Implementar y consolidar cadenas de distribuidores externos para la venta de equipos terminales.
Generar contratos con empresas ensambladoras de equipos terminales.
Ampliar la gama de productos en centrales privadas.

 

 

 

 

A) Aplicación de reingenería a la línea de tiempo del proceso de ventas de fax.

A.1) Situación anterior a la aplicación de la reingeniería.

* La venta de equipos fax, incluyendo su instalación, demora 13 días en promedio.

* Si se considera solo el tiempo efectivo en que se realizan los eventos asociados a procesos, la instalación de un fax debería demorar solo 6 horas, 27 minutos como mínimo y como máximo 16 horas.

* El tiempo de ciclo promedio total son trece días.

a.2) Situación posterior a la aplicación de la reingeniería.

* El vendedor centralizo la venta y mantuvo contacto con el cliente durante todo el proceso.

* Si el cliente solicitaba una cotización se le emitía mostrándole la forma de pago de acuerdo a las políticas comerciales.

* Si la compra era al contado, con cheques o en efectivo el vendedor depositaba el dinero o los documentos en cajas C.T.C. o en cuenta corriente de la filial habilitada para tal efecto.

* Si la compra es a crédito, esta será discriminada de acuerdo a un monto asociado a la compra. Dependiendo del monto se determinaba la forma de aprobación del crédito.

* En el caso específico de los multilíneas el vendedor emitía inmediatamente la cotización. Si el cliente aceptaba la cotización, el vendedor elaboraba el proyecto de isntalación y programación de acuerdo a las especificaciones dadas por el cliente y se comunicaba con instalaciones para coordinar la fecha de instalación. En ese momento se debía especificar el momento de la entrega del equipo. Si el cliente no aceptaba el valor de la cotización y desechaba la compra, el vendedor la registraba en una base de datos de clientes, los antecedentes con el fin de llamarlo en el futuro para ofrecerle precios promocionales, descuentos y/u otros productos.

* El tiempo de ciclo promedio total son tres horas cuarenta y seis minutos.

  

Bibliografía

 

Hammer, Michael. Reingeniería de Procesos. Harvard Business Review, 1990. Libro completo.
Manganelli, Raymond y Mark, Klein. Como hacer Reingeniería. Editorial Norma S.A. Colombia, 1995. Libro completo.
Rojas Avalos, Cynthia. Reingeniería de Procesos. Ingeniería Civil Industrial. Santiago, Universidad de Santiago de Chile, 1995. 15 p.

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