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OUTSOURCING

El término "Outsourcing", si bien a mediados de la década de los ochenta comenzó a ser utilizado con la aplicación de la reingeniería de los procesos a diversas compañías, sus orígenes se remontan a décadas pasadas. En la década de 1970, por ejemplo, la administración de instalaciones implicaba que un proveedor proporcionaba personal a una organización para administrar y operar una instalación que anteriormente era operada por la compañía, como un departamento de procesamiento de datos o un comedor. Durante la década de 1980, en la práctica del "Outsourcing" el concepto evolucionó aproximándose más a una sociedad, en tanto que en la década de 1990, la tendencia es hacia sociedades más plenas donde el proveedor del outsource (subcontratista) se convierte en un verdadero socio.

Entrando en la definición de éste, "Outsourcing" es la contratación a terceros de una o varias actividades operacionales o administrativas que va más allá de la asesoría, ya que consiste en externalizar procesos completos, necesarios para la empresa y su importancia ha ido en creciente aumento llegando a ser en algunos casos, indispensable en la gestión empresarial actual. Son precisamente las grandes empresas, quienes encuentran en el "Outsourcing" la solución más práctica a problemas de gigantismo.

Como estrategia organizativa y de negocios, el Outsourcing asume el rol de catalizador de cambios empresariales, al estar motivado por la necesidad de desarrollar nuevas funciones y/o procesos dentro de la empresa, fortalecer aquellas actualmente existentes que lo necesiten, y repotenciar aquellas que no pueden fortalecerse por sí mismas, o al menos no con la celeridad requerida.

Es por esto, que el "Outsourcing" o la "Externalización de Actividades" debe aplicarse cuando existe un gran desarrollo tecnológico en determinada actividad y/o se requiere mejorarla operacionalmente. También es conveniente cuando dicha actividad es distinta al giro principal de la empresa. Para esto deben contratarse empresas tecnológicamente calificadas y competitivas.

 

GLOSARIO DE TERMINOS INVOLUCRADOS CON EL

OUTSOURCING

 

Contrato: es un pacto con ciertas formalidades entre dos o más personas o sociedades, en virtud del cual se obligan recíprocamente a ciertas acciones o comportamientos. En el contrato se establecen costos, duración, calidad, subordinación, flexibilidades, grados de confianza, etc. Es por esto que la viabilidad del proceso de "Outsourcing" dependerá casi por completo del acuerdo entre las partes que reside en éste documento.

Flexibilidad: disposición que tienen ciertos sistemas de actividad humana a ceder o adaptarse a cambios imprevistos (los que generalmente provienen del medio), para así continuar persiguiendo el objetivo deseado.

Acuerdo de asociación: resolución lograda por las partes, que establece los métodos mediante los cuales buscarían resolver conflictos sin recurrir a las condiciones formales de disputas estipuladas en el contrato.

Alianza: concepto que trata la idea de que ambas partes trabajen juntas en beneficio mutuo, lo que luego se lleva a contrato.

Servicio: utilidad o provecho que apunta a satisfacer necesidades, entregados por organizaciones y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público en general o de alguna identidad.

Contratista: persona u organización especializada en alguna función que ofrece sus servicios a empresa

 

MODELO QUE MUESTRA EL PROCESO DE OUTSOURCING

EN LAS ORGANIZACIONES.

 

Organización del Transferencia de la responsabilidad Contratista

Cliente

 

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Iniciar evaluar planear contratar transición adm. y rev.

 

APLICACIÓN DEL PROCESO DE OUTSOURCING

A NIVEL NACIONAL

Ahora ya empieza a quedar claro por qué y en qué se beneficiará el "Outsourcing" de la tendencia a la reingeniería. Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto a un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.

El éxito de un contrato de outsourcing depende de varios factores críticos. Algunos de los consejos de las consultoras son los siguientes:

    1. Asegúrese de que sus objetivos estén claros. El ahorro de costos no debe ser el fin exclusivo, sino que se deben tomar en cuenta beneficios como el mejoramiento del proceso, el aumento de la productividad y la disminución del conflicto potencial.
    2. Las expectativas deben estar definidas desde un principio y de ello depende la evaluación final del proceso de outsourcing.
    3. Defina los objetivos fundamentales de la empresa. Todo lo relacionado con ellos, como la línea de producción en las industrias, no debe externalizarse, pero sin las actividades de apoyo.
    4. No mire al corto plazo para tomar una decisión de este tipo.
    5. Debe haber un control de la empresa contratante sobre el proveedor.
    6. Para sostener el outsourcing, la cultura corporativa debe abrirse la cambio. Así, se desea que la externalización de un determinado proceso encaje bien en toda la cultura corporativa, el negocio debe ser bien percibido e implementado dentro de ella.

Luego de haber definido estos factores que son universales, el outsourcing, se aplica en Chile en casi la totalidad de empresas que prestan servicios y que su forma de funcionamiento es por faenas.

Así se tiene a modo de ejemplo grandes compañías nacionales tales como Compañía de Teléfonos de Chile, Chilectra metropolitana, Empresas de Televisión por cable y en general de prestación de servicios externalizando sus actividades de servicios como transporte de personal, flete de insumos y productos, asesorías técnicas, etc.

En otras compañías que sus procesos de producción se basan en faenas, el outsourcing ha sido una herramienta de gran importancia al momento de decidir políticas de gestión , como es el caso de la minería.

Chile es un país que está liderando en el uso de contratistas en minería y ha evolucionado rápidamente en los últimos 5 años, tanto con el desarrollo de empresas nacionales como con la llegada de empresas Australianas a modo de ejemplo.

Sin embargo, el desarrollo ha sido distinto. Hace un par de décadas era ya común el arriendo de equipos, y sólo se empezaba a vislumbrar la contratación de "servicios mineros". Al igual que en Australia, ellos se dieron inicialmente en labores de desarrollo de yacimientos, tanto subterráneos como a rajo abierto, debiendo pasar un buen tiempo antes de que surgieran contratos de servicios propiamente tal, los que sólo se hicieron formalmente presentes hacia fines de la década del 80.

Los servicios en la industria minera de Chile pueden variar desde algo tan simple como contratar un equipo por un día hasta prestar servicios para la operación completa de una mina junto al proceso seco de materiales (chancado y manejo de materiales). A continuación se citan servicios de prestación existentes en el país:

Servicios parciales: por servicios parciales entenderemos contratos de fletes y transporte o servicios de perforación en el cual el contratista presta un servicio que corresponde sólo a una parte de las operaciones del cliente.

Servicios mineros completos: por servicios mineros completos entenderemos que el contratista proporciona todos los servicios requeridos dentro de la etapa de extracción: perforación, fletes, transporte y equipos auxiliares de apoyo para realizar la operación completa en la mina.

Servicios mineros integrales: los contratistas que prestan servicios mineros integrales no son muy comunes en nuestro país, pero hay más de una opción. El concepto de tener a alguien externo al propietario de la mina que no sólo realice la extracción de material sino también las etapas de chancado, proceso seco y muestreo del material para obtener un producto final para la venta o un producto intermedio previo al procesamiento húmedo de ellos, es relativamente nuevo en la industria de la minería.

Este concepto se está volviendo muy popular en aquellos sectores de la minería en que la hidrometalurgia o pirometalurgia no se necesitan realizar en faena o en los que hay una clara diferencia en las etapas del proceso, como el caso de la lixiviación de minerales de oro y cobre por ejemplo. Algunos otros ejemplos son los minerales de carbón y hierro.

Si bien existen servicios específicos dependiendo del giro que tenga la Empresa contratante, hay varios servicios estándar, que son requeridos por todas las empresas independientemente de su especialidad.

Es así, como el contratar servicios de seguridad, aseo, climatización, comidas(colaciones), etc. Son realizados por casi todas las compañías para evitar problemas de gigantismo y buscando mejor equipamiento y personal especializado.

A modo de ejemplo servicios como de aseo y seguridad son contratados por la Universidad de Santiago de Chile, lo que demuestra que el proceso de outsourcing es aplicable a cualquier tipo de empresa.

Pasando ahora al lado de empresas contratistas especializadas en Chile, estos últimos años se ha podido observar el creciente tendencia de prestación de servicios informáticos en general, los que ofrecen una gran variedad, desde asesoramientos que permiten controlar el funcionamiento y procesos productivos en una empresa, sistemas de información entre los cuales se encuentran sistemas de integración verticales y horizontales, hasta diseño de páginas web y manejo de publicidad en Internet lo que se ha convertido en una vía común para hacer negocios, ofreciendo equipamiento de punta y personal altamente especializado el que se encuentra en constante capacitación.

 

A grandes rasgos, podríamos identificar cuatro grandes perspectivas dentro de las cuales el Outsourcing tendría un rol estratégico para la empresa:

Racionalización financiera.
Fortalecimiento de competencias.
Captura de valor agregado.
Diseño estratégico de la empresa.

A continuación, presentaremos un análisis general de cada una de estas perspectivas.

 

Racionalización Financiera

Empresas dentro de esta categoría buscan fortalecer su posición dentro de la industria con una estrategia de optimización de costos operativos y mayor apalancamiento del capital en el negocio. Generalmente, presentan un panorama de infraestructura redundante e ineficiente, con una gran concentración de recursos humanos y capital en áreas no directamente relacionadas con el giro de la empresa.

Motivaciones importantes que llevan a estas empresas a considerar el Outsourcing como herramienta estratégica son, por un lado, la reducción de costos, y por el otro, la liberación de capital para su reinversión en áreas críticas para el negocio. Por tanto, áreas dentro de la empresa propensas al Outsourcing serían aquellas con estructuras de costos muy altos, con alto contenido de inversión de capital, y/o funciones o procesos considerados auxiliares o secundarios, cuya externalización represente una ventaja económica para la empresa.

Dentro de esta perspectiva, el rol principal del Outsourcing es ayudar a la empresa a mantener su enfoque estratégico dirigido al negocio, solucionando aspectos problemáticos de su funcionamiento. Respecto a estos últimos, la empresa ha tomado la decisión de recurrir a servicios externos, con la promesa de eficientar la operación. Mas aún, la transferencia de activos y pasivos que generalmente ocurre como consecuencia de una transacción de este tipo, libera capital y recursos de la empresa, que pueden entonces ser utilizados para reforzar las áreas críticas del negocio, además de eliminar importantes rubros de presupuestos futuros de inversión.

Fortalecimiento de competencias.

En un mercado global y cambiante, el cliente es un blanco móvil: ir tras él requiere de las empresas una actitud proactiva, que pueda adelantarse y acompañar a las transformaciones del mercado. Este reto presenta dos grandes requisitos de supervivencia para las empresas:

Estructuras organizacionales flexibles, que puedan asimilar procesos periódicos de crecimiento, retracción, y reacomodo, según la necesidad de nuevas funciones y/o procesos que vaya imponiendo el mercado que se pretende atacar.

El desarrollo de fortalezas competitivas basadas en nuevas competencias requeridas por cambios en el mercado. Naturalmente, las mismas fuerzas que motivan cambios organizacionales, también motivan a su vez y principalmente la necesidad de nuevas aptitudes empresariales para hacerles frente efectivamente.

Estas demandas contrastan radicalmente con la inercia organizacional propia de toda empresa, en la medida que esta crece y se establece en el mercado. Ante tal disyuntiva, y como estrategia de transformación controlada, la empresa puede decidir recurrir a ayuda externa para satisfacer demandas de flexibilidad organizativa y nuevas competencias. El Outsourcing en estos casos viene dictado por la necesidad de responder rápidamente a condiciones cambiantes en el mercado, a la vez que como motor de transformación organizacional controlada de la empresa. Mediante el Outsourcing, la empresa logra penetrar rápidamente nuevos nichos, manteniéndose así en la cresta de la ola de los cambios del mercado.

Como estrategia organizativa y de negocios, el Outsourcing asume el rol de catalizador de cambios empresariales, al estar motivado por la necesidad de desarrollar nuevas funciones y/o procesos dentro de la empresa, fortalecer aquellas actualmente existentes que lo necesiten, y repotenciar aquellas que no pueden fortalecerse por sí mismas, o al menos no con la celeridad requerida.

Empresas con este perfil estratégico generalmente se encuentran en mercados de alta volatilidad, donde solo florecen las organizaciones con grandes capacidades de adaptación y aprendizaje. En este contexto, la empresa utiliza el Outsourcing como punta de lanza de su estrategia de penetración y posicionamiento: por un lado, le permite responder rápidamente a cambios en condiciones externas, a la vez que ayuda a transformar la organización en las direcciones dictadas por el mercado. El núcleo de la organización empresarial aparece como una ventana móvil: por un lado, internaliza nuevas funciones y procesos para los que en principio se recurrió al Outsourcing, según vayan adquiriendo estos mayor relevancia para la empresa, y por el otro, relega o elimina aquellas hechas obsoletas por cambios en el mercado. De tal manera, este núcleo de la empresa aparece relativamente protegido de cambios bruscos que podrían requerir condiciones externas, utilizando el Outsourcing como escudo de protección y espada de ataque a la vez.

 

Captura de valor agregado.

Como vimos anteriormente, una característica relevante de las condiciones económicas actuales es la compenetración de las cadenas de valor agregado. En este escenario, las empresas tienden a gravitar su centro de actividad progresivamente hacia sus respectivos clientes, buscando satisfacer necesidades cada vez más fundamentales. Esta estrategia lleva a la empresa a asumir nuevas funciones y crear nuevos procesos de apoyo a estos objetivos estratégicos, mientras que pasan a un segundo plano en importancia otras funciones y procesos, en la medida que su radio de acción deje de tocar al cliente.

Entra aquí la motivación principal para que una empresa de este tipo recurra al Outsourcing: para girar el enfoque estratégico de la empresa hacia la compenetracion con el cliente, esta busca redesplegar su capital y núcleo organizativo hacia tal objetivo, liberando recursos humanos y de capital de otras áreas de importancia secundaria.

Áreas operativas proclives al Outsourcing para estas empresas comprenderían las funciones y procesos cercanos a proveedores, y en general todas aquellas sin contacto directo con los clientes, por su carácter ahora secundario con respecto a los objetivos estratégicos de la empresa. Asímismo, también serían muy propensos al Outsourcing aquellos procesos y funciones que requieran de mucha atención y energía diarias, en la medida que estos podrían sustraer importantes y escasos recursos humanos y de capital del enfoque hacia el cliente, ahora objetivo estratégico de la empresa.

Para una empresa con este perfil estratégico, recurrir al Outsourcing le permite mantener una plataforma sólida de operaciones, complemento esencial que posibilita el enfoque de la mayoría de los recursos internos hacia el objetivo estratégico de compenetración con el cliente: de acuerdo a esta estrategia, allí se encuentra el valor agregado que le podría dar a la empresa importantes diferenciadores y ventajas competitivas.

Diseño estratégico de la empresa.

Finalmente, existen empresas que basan su estrategia de negocios en una arquitectura organizativa primariamente virtual. Este tipo de empresa considera muy pocas de las funciones y procesos que la componen como estratégicos per se, sino solamente en la medida de ser brazos ejecutorios del diseño de negocios que se pretende construir. Para organizaciones de este tipo, el objetivo principal de la organización es el alcanzar la excelencia y, por tanto, posiciones de liderazgo en el mercado, por medio de la combinación de los mejores proveedores externos en la mayoría de las funciones y procesos que la componen.

Dentro de esta estrategia, el Outsourcing se convierte en el mecanismo por excelencia de materialización de una arquitectura de negocios corporativa, permeando todas sus funciones y procesos, con especial atención hacia elementos de la producción y distribución. El Outsourcing como modus operandi es, en cierto sentido, la abstracción total de la producción en el reino del mercado. La empresa se mueve en base a un diseño de negocios que la lleva a constituirse y reconstituirse tantas veces como los avatares de su mercado lo exijan, recurriendo en cada metamorfosis a la combinación más idónea de elementos de producción, distribución, y operación en general tomados también del mercado: esta vez, del mercado de servicios de Outsourcing. A la manera de las organizaciones virtuales que mencionábamos anteriormente, empresas de este tipo son totalmente abstractas: el concepto original de la empresa progresa materializándose con recursos totalmente externos. La organización en sí no tiene substancia, mas sí contenido: el contenido que suministra el plan de negocios ejecutándose en el mercado.

Es por esto que los dos elementos fundamentales de esta estrategia pasan a ser, por un lado, el diseño de un concepto de negocios exitoso, y por el otro, la capacidad de materializar el plan de negocios en base a recursos externos, el Outsourcing como herramienta principal de ejecución de negocios.

Dado su radical diseño de negocios, podríamos asegurar que la principal competencia operativa de este tipo de empresas es su capacidad de identificación, gerencia e integración de proveedores externos. Este punto, amplificado al máximo en este caso, es igualmente crítico en todos los casos anteriores, por lo cual pasaremos a continuación a analizar las condiciones bajo las cuales se pueden alcanzar los mejores resultados de la elección del Outsourcing como herramienta de negocios.

Si bien el outsourcing es una herramienta muy usada en la gestión actual, y facilita y agiliza procesos, es importante hacer un estudio y no sobre-explotarlo ya que se podría llegar a una dependencia que sería muy nociva para la viabilidad de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

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Alianzas Estratégicas parar la Minería del siglo XXI.

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Becerra, M. Outsourcing: Estratégias y aplicación en Chile.Tesis Universidad de Santiago de Chile, Facultad de Administración y Economía.(1995).
Revista Gestión, Volumenes 255 y 249.
Romero, A. Información sobre Outsourcing en Internet.

 

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