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DISEÑO DE LAS MICROORGANIZACIONES

Síntesis.

Los trabajos que ejecutan las personas son los pilares de las estructuras organizacionales. A modo de definición, el diseño de una microorganización es el proceso mediante el cual los gerentes crean tareas y responsabilidades para el puesto individual. Como todo administrador está preocupado por el buen desempeño de su organización, el diseño de los puestos de trabajo toma una gran significancia.

Durante el ejercicio de su carrera, el Ingeniero Industrial debe enfrentar muchos desafíos, y uno de los más relevantes se encuentra el de hacer un estudio de la viabilidad de un sistema de actividad humana. Si al momento de hacer un análisis de los puestos de trabajo, y en estos se encuentran deficiencias, es tiempo de hacer un rediseño de los puestos. Dentro de los requisitos del puesto están, ciertamente, los que determine la dirección. Pero un importante factor a considerar es el humano, el empleado. Lo que piense el trabajador de su puesto es de gran importancia para la determinación del alcance y fondo de un puesto. La calidad de vida laboral es un tema que no se debe dejar de lado para el diseño de un puesto de trabajo. Con esto, muchos son los beneficiados. Por una parte el trabajador siente una gran satisfacción personal durante el desempeño del trabajo, y esto para la dirección representa un aumento en la productividad de su empresa. Muchos métodos se han escrito sobre el rediseño de puestos, corresponde a la dirección ver cual es el más conveniente para la realidad de su sistema de actividad humana. De esto último, debe considerarse de que gran parte de estos métodos surgieron por estudios realizados por Ingenieros a petición de algunas empresas en particular, y que por ello, no representan la realidad de todos los países del globo, sino más bien una fracción de este.

Este trabajo ofrece al Ingeniero Industrial una útil herramienta la cual está en plena vigencia, y es de gran ayuda al momento de tomar una decisión con respecto al futuro de su empresa y de sus empleados.

Glosario.

Calidad de la vida laboral: Filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal.
Alcance del puesto: se refiere al número de tareas desempeñadas por las personas.
Fondo del puesto: es la cantidad de discreción que tiene una persona para alterar el puesto.
Contenido del puesto: se relaciona con los aspectos de un puesto que definen su naturaleza general según la percibe el empleado.
Propiedades objetivas de un puesto: son las reflejadas en las descripciones y especificaciones formales del puesto.
Propiedades subjetivas de un trabajo: son las reflejadas en las percepciones de las personas que lo ejecutan.
Complejidad cognoscitiva: complejidad en el conocer.
Nivel adaptivo: grado de adaptación del empleado al puesto.
Rediseño de un puesto de trabajo: proceso mediante el cual la dirección reconsidera lo que espera que hagan sus empleados.
Análisis de un puesto de trabajo: consiste en ofrecer una descripción de las diferencias entre puestos de trabajo en cuanto a exigencias, actividades y conocimientos necesarios para desempeñarlos.
Contexto del puesto de trabajo: entorno físico y otras condiciones laborales, junto con otros factores que se consideran extrínsecos a un puesto de trabajo.
Relaciones del puesto de trabajo: relaciones interpersonales que impone o posibilita un puesto de trabajo.
Contenido percibido en el puesto de trabajo: actividades concretas y características de carácter general de un puesto de trabajo, tal y como las percibe la persona que lo desempeña.
Satisfacción en el trabajo: actitud personal con respecto al trabajo. Puede ser positiva (satisfacción) o negativa (insatisfacción).
Rotación entre puestos de trabajo: práctica que consiste en que los empleados pasen de uno a otro puesto de trabajo para reducir su posible aburrimiento y mejorar su motivación y rendimiento laboral.
Ampliación del puesto de trabajo: práctica que consiste en incrementar el número de tareas de las que es responsable una persona. Aumenta el alcance del puesto de trabajo, pero no la profundidad.
Enriquecimiento del puesto de trabajo: práctica que consiste en incrementar el grado de discrecionalidad que una persona puede aplicar para seleccionar las actividades y resultados de su trabajo. Aumenta la profundidad del puesto de trabajo y, por consiguiente, satisface las necesidades de desarrollo y la autonomía de su titular.

Campo de acción del puesto.

Este se crea mediante la aplicación de principios de división del trabajo y delegación de autoridad. El campo de acción del puesto incluye la determinación de actividades (alcance) y la autoridad (fondo). El alcance del puesto se refiere al número de tareas desempeñadas por las personas, y el fondo, es la cantidad de discreción que tiene una persona para alterar el puesto. Este último concepto se relaciona mucho con la naturaleza de la persona.

Relaciones entre puestos.

Las agrupaciones de puesto se logran mediante la aplicación de los principios de departamentalización y esfera de control. Tanto en forma individual como dentro de un grupo, estos principios determinan la naturaleza y amplitud de las relaciones interpersonales. Los administradores pueden producir repercusiones muy importantes sobre las relaciones entre puestos al momento de elegir una base para la departamentalización. Por ejemplo, las bases funcionales y de proceso tienden a poner a los puestos con alcance y fondos similares; las bases de producto y clientes tienden a agrupar puestos con alcance y fondos desiguales. Un estudio mostró que los empleados de los primeros departamentos muestran mayor satisfacción, participación y menos estrés que los últimos departamentos. Una explicación a esto es que las personas que poseen antecedentes, capacidades y preparación homogéneas, tienen más intereses comunes que aquellas con cualidades heterogéneas. Esto explica la facilidad de establecer relaciones sociales satisfactorias.

Administración Científica y campo objetivo de acción del puesto.

Según Gibson, la esencia de la administración científica se expresa como sigue:

  1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplace al antiguo método empírico.
  2. Seleccionar en forma científica y, luego, entrenar, enseñar y desarrollar al empleado que, en el pasado, elegía su propio trabajo y se entrenaba por sí mismo lo mejor que podía.
  3. Cooperar sinceramente con las personas a fin de asegurar que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.
  4. Hay una división casi igual del trabajo y de la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. La administración se hace cargo del trabajo para el cual es más apta que los trabajadores; en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se dejaban en manos de estos últimos.

Los estudios de tiempos y movimientos realizados por Taylor (quien es considerado el padre de la Ingeniería Industrial), son partes del proceso total de mejoramiento del trabajo.

Contenido del puesto y diferencias individuales.

El contenido del puesto se relaciona con los aspectos de un puesto que definen su naturaleza general según la percibe el empleado. Es importante distinguir entre las propiedades objetivas de un puesto, reflejadas en las descripciones y especificaciones formales del puesto y las propiedades subjetivas de un trabajo reflejadas en las percepciones de las personas que lo ejecutan. No se pueden entender ni mucho menos predecir las relaciones entre alcance de puestos, fondo y relaciones de puestos con el desempeño del puesto, sin tener en consideración las diferencias individuales como son complejidad cognoscitiva, nivel adaptivo y alcance de la atención. Si la administración ha de entender la relación entre el contenido y el desempeño del puesto, debe existir algún método para medir el contenido del puesto. Los investigadores utilizan cuestionarios, que al ser llenados por los empleados miden sus percepciones de ciertas características del puesto. Se han identificado seis: variedad, autonomía, interacción requerida, interacción opcional, conocimientos y capacidad requeridos y responsabilidad. El índice consecuente de estas seis características se denominó Requisite Tax Attribute Index (RTAI) (Índice de atributos requeridos para las tareas).

En la actualidad existen dos métodos para medir el contenido percibido del puesto. El Job Characteristics Index (JCI) (Índice de características del puesto), y el más utilizado por los investigadores, el Job Diagnostic Survey (JDS) (Encuesta para diagnóstico de puestos).

Tabla con características seleccionadas del puesto:

 

1

Variedad

El grado al cual el puesto exige al empleado efectuar una amplia serie de operaciones en su trabajo, el grado al cual los empleados deben usar una variedad de equipos o procedimientos en su trabajo.

2

Autonomía

El grado al cual los empleados tienen autoridad para programar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizarán y decidir los procedimientos a seguir.

3

Identificación con la tarea

El grado al cual los empleados hacen una pieza de trabajo completa y pueden identificarla claramente con los resultados de sus esfuerzos.

4

Retroalimenta-ción

El grado al cual los empleados reciben información de cómo están trabajando, la cual les revela su desempeño en el puesto.

5

Relaciones con otros

El grado al cual un puesto requiere que los empleados traten con otras personas para completar su trabajo.

6

Oportunidades de amistad

El grado al cual un puesto permite a los empleados hablar durante el trabajo y establecer relaciones informales con los empleados

Las seis características son usadas en el JCI. El JDS no considera las relaciones entre puestos. El enlace entre el contenido del puesto y el desempeño se complica no sólo por las diferencias individuales, sino también por las diferencias situacionales.

Contenido percibido del puesto y resultados del rendimiento.

La relación entre el contenido y el desempeño del puesto se modera por las diferencias individuales y situacionales. Los empleados con necesidad de alto orden relativamente débiles, se preocupan menos por recibir retroalimentaciones que quienes tienen necesidades fuertes de crecimiento.

Las diferencias situacionales también afectan la relación entre el contenido y el desempeño. Ejemplo de ello son las diferencias en la estructura, clima, tecnología, productos y tipos de mercados de la organización. Enfocaré la atención a las relaciones entre el desempeño, resultados y satisfacción con el puesto.

Desempeño.

Las medidas utilizadas para identificar el desempeño de cada persona incluyen cantidad y calidad del producto, ausentismo, retardos y rotación. Estos aspectos del desempeño son los que fijan las características del producto, cliente o servicio por los cuales es responsable el empleado. El empleado reacciona ante el trabajo en sí y reacciona ya sea con asistencia puntual o con ausencias, por seguir en el puesto o por renunciar. El estrés relacionado con el desempeño puede contribuir a alteraciones físicas y mentales; también pueden ocurrir accidentes y enfermedades profesionales. Un administrador bien formado tratará de disminuir estos efectos.

Resultados.

Existen resultados intrínsecos y extrínsecos del trabajo. Los intrínsecos son fines o acontecimientos resultados de los propios esfuerzos del trabajador y no requieren la participación de ninguna otra persona. Los extrínsecos son los fines o acontecimientos que resultan de los propios esfuerzos del trabajador en conjunción con otros factores o personas sin participación directa en el trabajo en sí.

Satisfacción.

La satisfacción con el puesto depende de los niveles de resultados intrínsecos y extrínsecos y de la forma en que el empleado ve esos resultados. Las personas difieren en las valencias que otorgan a los resultados. Otra importante diferencia individual es la entrega al trabajo. Las personas difieren en el grado al cual: 1) ese trabajo es el interés central de su vida; 2) participan activamente en él; 3) perciben que el trabajo es el punto central de su autoestima; 4) perciben que el trabajo es congruente con el concepto que tienen de sí mismos. Otra diferencia individual es la equidad percibida en el resultado en términos de lo que el empleado considera una recompensa justa.

 

Propiedades Motivacionales de los Puestos.

Los investigadores se basan en el hecho de que el desempeño está determinado por la interacción entre la habilidad y la motivación, expresada con la ecuación:

DESEMPEÑO = HABILIDAD x MOTIVACIÓN

El desempeño de los empleados de una organización es de suma importancia para un administrador, por ello, es imperativo que la administración considere el impacto potencial de las propiedades motivacionales de los puestos. A continuación, se comentará la repercusión de tres teorías de la motivación para el diseño de puestos: la teoría de los dos factores, la teoría de las necesidades aprendidas y la teoría de las expectativas.

Teoría de los dos factores.

De acuerdo con la teoría de Herzberg, los trabajos consisten en dos grupos distintos de factores, según los percibe el empleado. Primero, se encuentran los factores motivadores, que consiste en las posibilidades para lograr la realización, ascensos, crecimiento y responsabilidad. El segundo grupo de factores se denomina factores de higiene. Aquí se incluye el sueldo, supervisión, políticas de la compañía, condiciones de trabajo y status.

Teoría de las necesidades aprendidas.

En esta se expresa, que las necesidades de logro, afiliación y poder, se aprenden con las experiencias de una persona con la cultura y pueden variar en intensidad de una persona a otra. Así, las personas con necesidades de alto logro estarán más motivadas a desempeñar su trabajo que aquellas que tienen una baja necesidad de logro.

Esta teoría llena parcialmente un vacío dejado por la teoría anterior, ya que tiene en cuenta el impacto de las diferencias individuales sobre la intensidad de la necesidad.

 

Teoría de las expectativas.

Aquí se manifiesta que el comportamiento de las organizaciones está relacionado con: 1) la creencia de los empleados de que sus esfuerzos conducirán al nivel deseado de desempeño: 2) su creencia de que el desempeño del puesto conducirá a los resultados deseados; 3) los valores que aplican a los resultados intrínsecos y extrínsecos. La implicación de esta teoría en la relación entre el diseño y el desempeño del puesto es que las personas reaccionarán en forma positiva ante:

  1. La variedad en las tareas y las oportunidades de interacción, si otorgan valencias al desempeño de la tarea.
  2. La identidad, significación y autonomía de la tarea, si tienen en alto aprecio esta características del logro de la tarea.
  3. La retroalimentación si esto mejora sus expectativas de que el desempeño conduce a resultados valiosos.

Esta teoría pone mucho énfasis en las diferencias individuales.

Rediseño del alcance del puesto: Rotación y Ampliación.

Las estrategias para el rediseño del puesto intentan mejorar el desempeño y la satisfacción en el puesto mediante cambios en el alcance y campo de acción del puesto. Se dió un alcance más amplio al puesto a través de un aumento de las actividades requeridas para un puesto. A continuación, se hará presentación de dos enfoques:

Rotación de puestos.

Este método consiste en la rotación de una persona de un puesto a otro. Así, se pretende que la persona realice más actividades de trabajo ya que cada puesto trae consigo tareas diferentes. El aumento de la variedad de tareas debe aumentar el valor intrínseco asociado con la satisfacción con el puesto.

Ampliación del puesto.

Esta estrategia es una forma de desespecialización o de aumento de número de labores desempeñadas por un empleado. La idea de esto supone una conducción a mayor productividad y a una mayor eficiencia general.

Últimamente, la ampliación efectiva del puesto incluye algo más que un simple aumento en la variedad de tareas. También, es necesario rediseñar otros aspectos, como suministrar al operario un módulo significativo de trabajo, retroalimentación de su desempeño, utilización de la habilidad y control de acuerdo con la velocidad del operario. Las complicaciones psicológicas que intervienen en el alcance y contenido percibido del puesto son la complejidad cognoscitiva, nivel adaptativo, alcance de la atención y nivel de aspiración.

 

Rediseño del fondo del puesto: Enriquecimiento del puesto.

La motivación por medio del enriquecimiento del puesto necesita un esfuerzo. La implantación del enriquecimiento de puestos se realiza mediante cambios directos del trabajo en sí. Según Gibson, hay importantes cosas que estimulan el surgimiento de los factores motivadores. Algunos de ellos son:

  1. Retroalimentación directa: La evaluación del puesto debe ser oportuna y directa.
  2. Nuevo aprendizaje: Todos los puestos deben aportar la oportunidad de aprender algo.
  3. Programación: Las personas deben poder programar alguna parte de su propio trabajo.
  4. Singularidad: Cada puesto debe tener cualidades o características singulares.
  5. Control sobre los recursos: Si es posible, los operarios deben tener control sobre las tareas del puesto.
  6. Responsabilidad personal: Se debe dar a las personas la oportunidad de ser responsables de su trabajo.

El enriquecimiento de puestos produce resultados en forma de mejor rendimiento y mayor satisfacción. Este también es un proceso para el desarrollo de empleados de modo que piensen y actúen como administradores de sus puestos, así como un proceso para redefinir el puesto y la función de su ocupante para hacer factible tal desarrollo. Existen dos métodos para esta tarea, los cuales serán explicados a continuación.

El método de la comisión especial.

Aquí se reúne un grupo de administradores para evaluar el enriquecimiento potencial de un puesto. El grupo consta del supervisor del puesto, y siguiendo la cadena administrativa, hasta llegar a los niveles más altos posibles. Previo al comienzo de las reuniones, habrá una cantidad de horas de instrucción en teoría de la motivación, significación y simplificación del trabajo y dirección en conferencias. Es de suma importancia para los supervisores la comprensión de que el trabajo significativo se relaciona con el grado al cual se posibiliten la responsabilidad, realización, reconocimiento y crecimiento para el ocupante del puesto. Según Herzberg, estos son los factores motivadores.

La primera sesión es de "lluvia de ideas", donde cada integrante de la comisión expresa sus ideas frente a una posible solución del problema. El segundo día, se evalúan la ideas catalogándolas desde excelentes hasta malas, por acuerdo del grupo.

La implementación de estas ideas puede llevar varias semanas, luego de las cuales se realiza una nueva evaluación del trabajo.

El método de fijación de metas para la resolución de problemas.

Es similar al método anterior salvo a una diferencia significativa: incluye al empleado en el proceso. Conforme han avanzado la teoría y la práctica del enriquecimiento de puestos, los teóricos en comportamiento de las organizaciones y los administradores han tomado conciencia de que las aplicaciones con éxito explotan un buen número de factores motivacionales en los puestos. Estos factores incluyen participación de los empleados, internalización de las metas, autonomía y administración del grupo.

El hecho de efectuar estos cambios, incluye delegar mayor autoridad a los trabajadores para participar de las decisiones, establecer sus propias metas y evaluar el desempeño propio y del grupo; también implica cambiar la naturalreza y el estilo del comportamiento de sus líderes.

Pero no todo siempre es bien visto y apreciado. Este método ha recibido fuertes críticas de Mitchell Fein. Según él, nunca se informan los verdaderos resultados de las experiencias, los métodos se aplican sobre un corte transversal de la población trabajadora, y estos trabajos los inició la administración, nunca los trabajadores ni sindicatos. Pese a estas críticas, y pese a que no es un método científicamente puro, aún sigue siendo adoptado.

Rediseño del alcance y fondo del puesto: Método combinado.

No existe competencia alguna entre el enriquecimiento de puestos y la ampliación de puestos. La ampliación del puesto, pero no su enriquecimiento, puede ser compatible con las necesidades, valores y capacidades de algunas personas. Empero, el enriquecimiento, cuando resulta apropiado, implica por necesidad la ampliación del puesto. Hackman, Oldham; Janson y Purdy son los impulsores y creadores del método combinado. Este modelo intenta tener en cuenta las interrelaciones entre: 1) ciertas dimensiones de núcleos de puestos; 2) estados psicológicos asociados con la motivación, satisfacción y desempeño; 3)resultados del puesto y 4) intensidad de la necesidad de crecimiento.

Para aumentar las dimensiones del núcleo, la administración puede combinar los elementos de la tarea, asignar módulos de trabajo, permitir una selección discreta de métodos de trabajo y permitir el control al ritmo del operario. Al permitírsele al empleado la participación y autovealuación, y al crear grupos autónomos de trabajo, aumentan las dimensiones de retroalimentación y autonomía junto con los estados psicológicos de "responsabilidad experimentada" y de "conocimiento de los resultados reales".

Los empleados con necesidades de nivel superior, tales como autoestimación y autorrealización, son los candidatos más factibles para el rediseño de puestos.

Los problemas asociados con el rediseño de puestos son varios e incluyen:

  1. El programa es demoroso y costoso.
  2. Salvo que satisfagan las necesidades de nivel inferior, las personas no responderán a la oportunidad de satisfacer las necesidades de nivel superior.
  3. Los programas de rediseño de puestos están destinados a satisfacer las necesidades que, típicamente, no son satisfechas en el lugar de trabajo.
  4. Los sindicatos se pueden resistir al rediseño de puestos, pues consideran que el esfuerzo es un intento por obtener mayor trabajo con la misma remuneración.

Diagrama explicativo.

Aplicación en Chile.

Luego de una entrevista sostenida con Don Sergio Enrique Romo Burton, Contador Auditor egresado de la Universidad Técnica del Estado, se logró obtener esta información de su experiencia laboral.

Con respecto al ejemplo de Porcelanas Rozental Chile, él afirmó: " una cualidad digna de destacar, es que es una empresa de carácter productivo. Me tocó en esencia el diseño completo de la parte administrativa, financiera, y productiva. Iniciaremos esta pequeña entrevista con la estructura de costo de esta organización. Esta es una empresa Alemana, que vino a Chile en un período interesante a modelar porcelana en blanco, con el único objetivo de bajar costos en Europa, y en Europa hacer el decorado pertinente y distribuirla a los mercados internacionales, debido a que las materias primas nacionales, el cuarzo y el feldespato se encontraban a muy bajo precio en este continente. Lo primero es el aparato productivo. Sobre la base del aparato productivo, diseño todo el resto de los esquemas. El aparato productivo, consistía primero en moler el cuarzo y el feldespato, que era la materia prima. Esta gran molienda, configuraba la materia prima básica para la confección de toda porcelana en blanco o en bruto. Posterior a esto, se pasaba a un esquema de moldes. Este esquema de moldes, permitía que la materia prima se vaciara en estos moldes y se diera una cierta forma, para que en forma posterior se pasara a los hornos. O sea, tenemos tres elementos básicos en la estructura de la organización de costos de la compañía. La primera de ellas era el molino, donde era molida la materia prima. La segunda secuencia era un estudio profundo a todos los moldes. Tercera, era una estructura de hornos con diferentes grados de calor. Estas tres facetas eran muy importantes, ya que son las facetas de costo de producción de todo el concepto de porcelana. En forma posterior, existía una estructura orgánica en base a decorar la porcelana en blanco poniéndole un tipo de calcomanía especial en un horno especial, y/o ser le daba un ribete de oro o platino en los marcos. Todo este proceso productivo, tenía 146 personas asignadas a estas funciones. A su vez, cada una de estas funciones que he mencionado, con su correspondiente bodega ad-hoc .Lo que significaba entonces un control por tiempo, por hora, de los procesos productivos, por área, por tipo de productos, y lo más interesante de esto era que una vez que salía el producto terminado, sabíamos el costo en forma clara de la línea de producción. Obtenida esta primera faceta que es el costo de la producción, viene una faceta adicional: los gastos de carácter administrativos. Esta era la bodega general y la bodega de despacho. Toda esta estructura básica le dimos una dotación de 26 personas, y para controlar todos estos procesos que hemos detallado, contratamos un esquema administrativo apropiado para tal diseño: 7 personas, de especialidad contadores auditores. El resto de las operaciones, es una operación de venta, que es igual a la venta tradicional de cualquier producto, pero con una diferencia. El mercado que nosotros teníamos estaba cautivo en Europa, ya que Porcelanas Rozental era una firma transnacional, y sus productos se vendían en el mercado europeo. Todas estas facetas que he detallado, desde la molienda, los moldes, los hornos, el difumado, el despacho, la distribución, las bodegas de todo este tipo de producto, configuran la parte más esencial del negocio que es la estructura de costo, y además un sistema de costo que está asignado a minutos de cocción, a horarios de cocción, a costos de matrices de materia prima como gas, electricidad, valor hora hombre, etc. O sea lo que yo desprendo es que cuando uno tiene bien clara la concepción del proceso que siguen los productos, uno puede estructurar una buena distribución de funciones, y asignar las diferentes funciones a los diferentes trabajadores. Si uno no lo tiene claro, no se puede diseñar un buen esquema. Fayol, en Inglaterra definió lo más interesante, que era la división del trabajo. A partir de ese concepto, al dividir el trabajo en diferentes áreas y funciones, nosotros tenemos las áreas de la compañía. Y cada compañía es atípica en relación a su funcionalidad.

Independiente a la parte productiva que es la base esencial de un negocio, en la parte de carácter laboral, nos preocupamos de las facetas más interesantes del trabajador. En la parte habitacional, nosotros, en esos tiempos, estructuramos un esquema de prestamos para el ahorro previo. En la parte salud, creamos un departamento de bienestar. En el aspecto laboral, todos nuestros trabajadores eran premiados y algunos mandados a estudiar a Alemania todos los procesos productivos mencionados anteriormente, para que nuestra pre y post venta sea competitiva. Lo importante aquí era que el empleado sea altamente calificado. Por ello se enviaron más de 17 empleados para que sean jefes de grupo, para poder tener un producto altamente tecnificado.

Hay una cosa que es fundamental, y aquí no hay que equivocarse. Lo primero que hay que centrar es la productividad de la empresa y los márgenes positivos. Uno si tiene una compañía que tiene una gran aceptación de sus productos en el mercado, es competitiva y mantiene un porcentaje interesante de margen, no cabe duda que en esas condiciones es de justicia distribuir a sus trabajadores el ingreso por medio de bonos de producción. Y esto no hay que dejarlo de lado. O sea la parte esencial, después de la preparación del trabajador, de darle bienestar, seguridad habitacional, salud, es la parte de gratuidad que la empresa debe devolver al trabajador en el sentido, de la preparación del trabajador que hay que recompensársela."

Bibliografía.

Gibson, James L. , Ivancevich, John M. y Donnelly, James H.

Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. Madrid, Clamades, 1996.

908 pag. ilus.

Ivancevich, John M. , Lorenzi, Peter , Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B.

Gestión: calidad y competitividad. Madrid, Clamades1996.803 pag. ilus.

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