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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

"Las organizaciones humanas son tan suceptibles a los tiempos cambiantes, o quizás más que otras instituciones sociales; y su ascenso y caída, su éxito y fracaso, atestiguan todos su vulnerabilidad." John W. Garden (1965).

El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo

Hoy día existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones, sistemas de comunicación y sistemas de información que sean congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles para años futuros.

Una definición operacional de desarrollo organizacional es la siguente:

Desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2)de toda la organización, y (3) administrado desde alta gerencia, para (4) aumentar la efectividad y bienestar de la organización, por medio de (5) intervenciones planificadas en los "procesos" de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

  1. Es un empeño de cambio planificado.
  2. Un programa de DO implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para el mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.

  3. Que comprende al "sistema" integral.
  4. Un esfuerzo de desarrollo organizacional está relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificación en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber esfuerzos de tácticas que trabajen con subpartes de la organización completa y relativamente autónomas. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente.

  5. Administrado desde alta gerencia.
  6. En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el programa y sus resultados. Ellos participan activamente en la administración del esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.

  7. Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización.
  8. Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cómo sería una organización "ideal" efectiva y sana.

  9. El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Se elabora una estrategia de intervención e incursión dentro de la organización existente y de ayuda a ella; en efecto, se examinan las formas actuales de trabajo, las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones o recompensas.

 

GLOSARIO

Ambiente. Se refiere al medio que rodea a la organización e indica actitudes y valores predominantes en él.

Ciclo adaptativo. Período durante el cual la persona, un grupo o una organización se adapta al cambio.

Condiciones dimensionales. Se refiere al tamaño o volumen del ambiente en que opera una organización.

Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunión de dos o más personas, actúa sobre el proceso de un grupo, organización o sistema y proporciona retroinformación a los participantes sobre dicho proceso.

Consultoría de proceso. Metodología para observar cómo funciona un individuo, un grupo o una organización, y para dar retroinformación acerca de una situación dada.

Cuadro Gerencial Grid. Traducción de Managerial Grid. Modelo que constituye un instrumento para analizar y estudiar las relaciones entre administrador y su organización.

Diagnóstico. Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de una persona, de un grupo o de una organización.

Entrenamiento de sensibilización. Tipo de aprendizaje basado en la experiencia. Como parte del diseño de un laboratorio mayor de entrenamiento, los participantes adquieren conocimientos, mediante el análisis de sus propias experiencias, incluyendo sentimientos, reacciones, percepciones y comportamiento. La base del entrenamiento es el Grupo T.

Evaluación. Cualquier procedimiento que tienda a medir los resultados del trabajo de un individuo o de un grupo, en forma crítica y no descriptiva.

Grupo T. una reunión o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situación no estructurada en el sistema tradicional de jerarquías y valores con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el fenómeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y reciben de los otros miembros del grupo.

Instructor. Se refiere específicamente a las personas que guía el desarrollo de un grupo de aprendizaje o de sensibilización.

Instrumentos. Técnicas de la consultoría que utilizan que utilizan toda una gama de formularios y metodologías en su intervención.

Retroinformación. Observaciones no evaluativas sino descriptivas acerca del comportamiento de una persona, de un grupo o de una organización.

Reunión de confrontación. Metodología especifica dentro de la consultoría de procesos.

Sinergía. Es la suma total de la energía que pueda ofrecer un grupo cualquiera.

MODELOS

Modelo sistémico aplicado al comportamiento organizacional.

Entrada Proceso de Transformación Salidas

-Medio ambiente -Interacción entre las -Comportamiento y

-Recursos -componentes principales afecto de los

-Conducta Administrativa *tareas individuos

previa *arreglos organizacionales -conducta de grupo

*organización informal -funcionamiento del

*individuo sistema en terminos

de :

* logro de metas

* utilización de recursos

* adaptación

Modelo de diagnóstico:

 

 

Fases de uso del modelo de diagnóstico:

 

 

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CASO MANUFACTURAS CHILENAS DE CAUCHO SA.

Como primer paso se realizó un diagnóstico para obtener información

descriptiva sobre la situación que enfrentaba la empresa y así obtener una visión preliminar del acontecer empresarial. Los problemas identificados fueron los siguientes:

-Rivalidades

-Desmotivación

-Falta de iniciativa e interés

-Participación y sentido de pertenencia

-Desconfianza

-Superposición de funciones

-Especificación de funciones

-Deslealtad con la empresa

-Falta de personal idóneo

-Comunicaciones vertical

-Comunicaciones horizontal

-Atrasos y ausentismos

-Rotación

¿Quiénes estaban involucrados?

Como se observa en todos los problemas expuestos anteriormente estaban involucrados todos los integrantes del sistema en estudio. Miembros tanto de la cúspide estratégica, del nivel medio, como también el área operativa.

¿Dónde se presentaba el problema?

El problema se presentaba en todo el sistema. Es decir, MCC se veía afectada en su totalidad por los problemas enunciados.

¿Desde cuando se presentaba el problema?

Es difícil identificar desde cuando se presentaron los problemas mencionados, sin embargo se logro visualizar que estos iban acrecentando desde el comienzo de la administración de 1983, debido a la falta de experiencia mostrada por los propios dueños y a la despreocupación por el recurso humano. Esto ocasionó que la oferta que entregaba al mercado no fuese la más apropiada. Es decir, costaba cada vez más alcanzar la demanda que exigía el mercado, no sólo en términos de productos, sino que en un sentido más amplio, que incluía satisfacción laboral, dinamismo, crecimiento, eficiencia, etc.

MCC no tenía una definición clara y explícita de las metas que se perseguían, sino que cada gerente de la empresa manejaba una propia visión de los objetivos organizacionales. A la vez, las metas de las distintas unidades y los planes orientados a la consecución de los objetivos a veces eran contradictorios.

Una vez identificados los problemas y realizado el diagnóstico se procedió a fijar metas de cambio que resultaron de los análisis de diferenciación e integración, de los ajustes de las componentes organizacionales y del análisis de procesos.

Esto significa que las metas eran referidas tanto a la estructura de la empresa como a los procesos que se generaban en ella.

Metas de cambio estructural:

-Aumentar la diferenciación entre la Gerencia Técnica y la Gerencia de producción.

-Reestructuración de la Unidad de Ventas.

-Integración General.

-Integración Ventas-Producción.

-Sistema de recompensas.

-Formalización de Metas y Objetivos.

-Indicadores de Rendimiento.

-Formalización de Cargos.

Metas de cambio orientadas hacia los procesos:

-Motivación.

-Conflicto.

-Comunicaciones.

-Liderazgo y Autoridad.

-Toma de decisiones y Solución de Problemas.

Los resultados que se podían esperar del Desarrollo Organizacional de MCC ocurrirían a largo plazo; todo cambio de actitudes y valores de los individuos debe lograrse en un horizonte de tiempo lo suficientemente amplio, como para que éste sea internalizado en las características personales de los individuos. Como ya se mencionó el DO no proporciona soluciones inmediatas a los problemas de la organización; si embargo al ser un programa educativo su misión principal fue la de proporcionarle a la organización la capacidad la capacidad de detectar sus propio problemas, de manera de poder resolverlos.

 

BIBLIOGRAFIA

Bennis, Warren G. Desarrollo Organizacional: su naturaleza, sus orígenes y perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, SA. Impreso en E.U.A (1973).
Beckhard, Richard. Desarrollo Organizacional: estrategias y modelos. Fondo Educativo Interamericano. S.A.
Faria Mello, Fernando A. Desarrollo Organizacional: enfoque integral.
Ferrer Pérez, Luis. Guía practica de Desarrollo Organizacional.
Robinzon. Comportamiento Organizacional.
Chomali Castillo, Carlos; Chiorino Lanas, Renato. Desarrollo Organizacional: Caso Manufacturas Chilenas de Caucho S.A. Memoria para obtener el título de Ingeniero Civil Industrial. Universidad de Santiago de Chile.

 

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