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BENCHMARKING

Una empresa hace Benchmarking cuando decide mejorar el proceso de su negocio comparándolo con el proceso y las técnicas de mejoramiento de una segunda organización o como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. Al hacerlo, espera reducir el tiempo que demandan algunas etapas del procesamiento y mejorar la eficiencia de sus actuales Gestión.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.

El concepto innovador que ha representado para un foro de intercambio la adopción y desarrollo de procesos de Benchmarking, está dado por la forma metodológica y práctica de análisis incorporada, y los beneficios que se alcanzan.

La Metodología se desarrolla a través de exposición teórica con el apoyo de casos específicos sobre el tema. También incluye la práctica de selección de un proceso, sujeto a Benchmarking.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

  1. Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.
  2. Se adaptará lo aprendido para mejorar.
  3. Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo
  4. Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

GLOSARIO

Actividad: Son una serie de gestiones que transforman las entradas en salidas para ello utilizan medios para responder a las necesidades de un negocio; secuencia de actividades en lógicas combinaciones.
Benchmark: Es una medida ejecutable, la mejor en su clase, que se utiliza como referencia o medición estándar por comparación; este nivel de comportamiento es reconocido como un excelente parámetro para procesos de negocios específicos.
La brecha de Benchmarking: La diferencia entre el Benchmark para una actividad particular y otras compañías es la existencia de la ventaja de la medición avanzada de la organización del Benchmark sobre otras organizaciones.
El mejor en su clase (la mejor práctica): Es el comportamiento dentro de una industria.
Estrategias de Benchmarking: Es un proceso de sistemático de negocios para evaluar alterativas, implementando estrategias e improvisando un comportamiento para entender y adoptar sucesivas estrategias provenientes de socios externos que participan en una alianza estratégica de negocios.
Benchmarking interno: Es el proceso de Benchmarking que es estructurado dentro de una organización, mediante la comparación de unidades de negocios similares o procesos de negocios.
Objetivos: El paquete de resultados a ser ejecutados serán desplegados en una visión real.
Comportamiento: Es la misión del comportamiento del resultado de Benchmarking de una compañía contra otra.
El proceso de Benchmarking: Es la medición de un comportamiento discreto y funcional contra organizaciones que tienen excelencia en estos procesos.
Proyecto expedito (facilitador del proceso): Es el individuo que facilita en el proceso de Benchmark y hace el proceso fácil para el equipo.
Benchmarking genérico: Es el proceso de Benchmarking que compara una función de negocios particular a dos o más compañías independientes de sus industrias.
Benchmarking global: Es la extensión de la estrategia de Benchmarking a una escala global.
Metas: Es el valor numérico como blanco o el comportamiento observado que indica la dirección estratégica de una organización.
Implementación: Son tareas específicas que harán o convertirán las estrategias en realidad.
Habilitación: Son procesos prácticos o métodos que facilitan la implementación de mejores prácticas y además ayudan a conocer los factores críticos de éxito, permitiendo explicar las razones dentro del comportamiento indicado por el Benchmark, estos

INTRODUCCIÓN

Durante los años '80, comenzó a cambiar la idea de qué es un negocio. Muchas empresas aprendieron a ver todos los negocios como un proceso, o sea una serie de transacciones que deben responder a las necesidades del consumidor. Y esa serie de actividades, comprendieron los empresarios, debe mejorarse constantemente recurriendo al proceso de medición y comparación que en inglés llaman Benchmarking.

Definir el Benchmarking en la actualidad parece una alternativa sin sentido, porque el vocablo en sí, ha sido adaptado a la realidad de muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definición, esto es debido a que ellas han estado o están intentando trabajar adecuadamente con este proceso a pesar que las diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las unas con las otras, además de saber que estas varían también según el tamaño de las organizaciones y la actividad que realizan ya sea producción de bienes ó prestación de servicios.

Definitivamente en cualquier área de un tema nuevo los conceptos y la terminología deben ser expuestos de una manera clara con el fin que sean entendidas, para que las ideas puedan ser expresadas.

El Benchmarking según el criterio de los especialistas puede tener diferentes definiciones y formas de aplicación dentro de las organizaciones. A continuación trataremos los conceptos desarrollados por algunos de ellos:

  1. Robert J. Boxwell, en su libro "Benchmarking" - Competir con ventaja, hace un recuento histórico de como el Benchmarking apoya los procesos estratégicos llevándolo al grado de detalle. Este autor nos dice que el Benchmarking es dos cosas:
Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros
Aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo "cómo".

.

  1. Gregory H. Watson, en su libro Strategic Benchmarking (John Wiley & Sons), explica los pasos de este proceso que, según él, ayudó a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo que habían perdido. Watson comienza por explicar lo que Benchmarking no es: no es espionaje y no es copia En esta primera parte introduce un mensaje que luego lo ha de reiterar de manera consistente: el Benchmarking es mucho más importante para descubrir, analizar e implementar el "cómo", las empresas que son líderes hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas.

Determinada literatura sobre Benchmarking se apega mucho a los indicadores o numerales (los cuánto), y este autor nos propone que usemos los "cuánto" para poder y luego introducirnos en los "cómo" que es en definitiva la causa subyacente de los "cuánto".

También en el concepto del Benchmarking se divulga el concepto de que "existe un enorme fondo común de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y los trabajadores del mundo"; y que procurando compartir el mismo, puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto, evitando los posibles desperdicios de los recursos invertidos en el aprendizaje.

Resumiendo, el proceso de Benchmarking consistirá en la búsqueda continua de mejores prácticas que producen una performance superior cuando están adaptadas e implementadas en la propia organización. Este se centraliza en el proceso de investigación y descubrimiento que enfatiza las operaciones de gran interés y valor, pudiendo ser aplicado a todos los niveles de la organización y a contextos diferentes. Es por ello que el Benchmarking es un concepto de negocio avanzado con aplicaciones al management general para funciones de alto nivel.

 

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

Dada la actividad de un área funcional específica o la de varias áreas funcionales relacionadas en un proceso, la metodología de trabajo del Benchmarking cubre aspectos tales como:

Determinar en qué actividades hacer Benchmarking.
Seleccionar los factores claves a medir.
Identificar a las empresas con prácticas más avanzadas.
Desarrollar los indicadores.
Medir la actuación de las empresas con prácticas más avanzadas
Medir la propia actuación
Edición de informe con conclusiones de los resultados para las empresas participantes
Desarrollar un programa de reuniones para difundir los "cómo" de las mejores prácticas empresariales.
Planear la continuidad del proceso de Benchmarking con nuevos objetivos superiores al nivel alcanzado.

ETAPAS DEL PROCESO

Debido a que las aplicaciones del Benchmarking son infinitas, es necesario que las organizaciones establezcan pautas para determinar que función o procesos se estudiarán como parte de los programas a desarrollar por ellas. Es por esto, que las etapas más importantes se pueden resumir en los siguientes puntos:

  1. En la primera, deberá planificar. Los gerentes de división deberán comenzar por elegir los procesos que desean mejorar (por ejemplo, el sistema de distribución), seleccionar la empresa que más se destaque en eso (distribución) y decidir cómo van a medir las diferencias entre los dos procesos.
  2. Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de los otros y luego el propio (adaptar).
  3. La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos sistemas de distribución, buscando los detalles en los que se es más eficiente. Luego se procura encontrar facilitadores, herramientas, políticas o prácticas de trabajo que conduzcan a una calidad superior.
  4. Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y en algunos casos mejoran, los procesos del socio observado.

Etapas del proceso de Benchmarking.

TIPOS DE BENCHMARKING

  1. Benchmarking interno
  2. Algunas de las mejores lecciones se aprenden en casa. Empresas hermanas, divisiones y unidades operativas pueden compartir información sin preocuparse por los secretos comerciales y otros obstáculos a la cooperación. Sin embargo, hacer Benchmarking interno tiene una desventaja. Es el que menor posibilidad tiene de insertar importantes mejoras en el proceso. Las distintas unidades de una empresa tienden a ser más iguales que diferentes. Por lo general comparten la misma cultura, puntos de vista y prácticas de trabajo.

  3. Benchmarking externo

Hay distintos tipos de estudio externo. Se puede investigar a otra compañía que pertenece al mismo negocio, o a una empresa que venda un producto similar. Pero los mayores beneficios se obtienen con un estudio genérico, que no esté limitado por las fronteras del propio negocio de quien investiga. Lo que se busca, al elegir la compañía, es quién hace algo de la manera más eficiente.

TRES CRÍTICAS HABITUALES A BENCHMARKING

Espionaje empresarial

Algunas empresas japonesas reúnen información detallada de sus competidores para sus clientes, pero no le dan un nombre como el de Benchmarking.

Las ideas filosóficas acerca de este tema, creen que son puramente de naturaleza ética.

Copia

Otra crítica corriente es que benchmarking se queda en simple copia, reduciendo la creatividad empresarial. Esto, combinado con tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepción interna que la dirección puede adquirir del proceso.

Es importante destacar que cualquier trabajo de benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos móviles y exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones proyectadas.

Por lo tanto Benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre ambos términos debe considerarse como algo real y no meramente semántico.

No inventado aquí

Es una frase que utilizan algunos directivos, para designar cualquier conocimiento que se origina fuera de su organización.

AREAS QUE DESARROLLAN EL PROCESO DE BENCHMARKING

Logística integrada

Las áreas de abastecimiento, producción, comercialización, y logística de distribución enfocan su investigación desde una logística integrada, en donde el marco de trabajo son los alcances del problema logístico de abastecimiento y distribución en las empresas. En todo el proceso de planificación se reconoció que el tradicional manejo de la cadena de abastecimiento y logística ha perdido eficacia para que las empresas puedan operar más eficazmente en un entorno competitivo, lo cual hace necesario iniciar un crecimiento de cambio en la cadena de Abastecimiento - Producción - Distribución. Esta cadena de valor permite hablar de un input y un output, es decir, desde el pensar que debo producir hasta la satisfacción del cliente. Para lograr este cambio se definen, y redefinen nuevos enfoques de manejos, parámetros y sistemas, que permitirán que las empresas que se manejen bajo este nuevo concepto creen nuevas ventajas competitivas.

Gestión ambiental, Salud y Seguridad

Se diseña y concreta la prueba piloto de un proceso de Benchmarking en los temas de su competencia, con énfasis en la obtención de las mejores prácticas empresarias en reducción de costos, minimización de riesgos, aumento de seguridad, e identificación de eventuales pasivos contingentes ambientales, sumado al adecuado manejo de imagen comunitaria de la empresa. En la etapa de relevamiento de información consta de los siguientes temas:

Sistema Integrado de Gestión
Gestión de Recursos, como por ejemplo de agua, de energía, de residuos, etc.
Capacitación y comunicación
Seguridad industrial
Higiene y salud Ocupacional
Desempeño Ambiental del Producto
Impacto Económico de la Gestión Ambiental
Recursos Humanos

Se analizan temas tales como: comunicaciones internas, estructuras de compensaciones y beneficios, evaluación de desempeño, premios y remuneración variable, políticas de traslado y viviendas, sistemas de descripción y evaluación de puestos.

Recolecta y analiza los datos obtenidos en primera instancia y luego centraliza su foco en la profundización de los temas, análisis de tendencias, y detección de las mejores prácticas.

Auditoria Interna

Este proceso se encuentra en su etapa de planificación, en donde ya establecido el alcance del proceso, se están delimitando los Factores críticos de éxito y los indicadores que permitan su medición.

Los temas sobre los cuales se está trabajando y procesando la información son:

Definición del Cliente de Auditoría Interna
Misión de Auditoría Interna
Factores Críticos de Exito
Objetivos específicos de Auditoría
Indicadores de Performance
Estrategias de Auditoría Interna
Mejores Prácticas en el área de Auditoría Interna

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

 

Primer ejemplo

En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.

Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam.

Segundo ejemplo: " Benchmarking interno"

En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluyó que cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales.

John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe McKinsey. Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular de nuevos productos, además también que en su empresa a menudo no se cumplían los cronogramas de producción, sí era posible determinar las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias adicionales.

En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras.

Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones.

Tercer ejemplo: "Benchmarking externo"

En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del Benchmarking.

La empresa decidió que su depósito era un área para mejorar, porque esa unidad era la responsable de recibir materias primas, mantener el control de las existencias, atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las órdenes de los clientes.

Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperación automáticos no le parecían apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecían diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp aceptó el desafío de Kearns, decidió que hacer Benchmarking interno o competitivo sería poco efectivo. Quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una compañía, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento. Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. La empresa había introducido un programa de computación que permitía a los 60 empleados del depósito despachar 33.000 órdenes por día. La visita guiada que organizó Camp permitió a la gente de Xerox descubrir métodos simples, pero eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las cajas más apropiadas para cada despacho.

Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo que habían aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica común en su nueva cultura.

Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tenía un gerente de IS.

A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su original fortaleza.

La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge.

Caso práctico en nuestro país

El caso práctico que se presenta a continuación, no considera la totalidad de las etapas del proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo en la aplicación e implementación y la dificultad de los investigadores para conseguir las fuentes de información. El estudio fue llevado a cabo en una sucursal bancaria nacional, que por compromiso a sus atenciones no puede mencionarse.

El propósito al utilizar esta herramienta se centra en la atención y servicio al cliente, para lo cual el plan de trabajo constó de tres fases:

Fase uno (medición)

Determinar los requerimientos del cliente.

Fase dos (análisis)

Establecer una base y esquema de Benchmarking.
Entrevistas a participantes externos y recolectar información.
Entrevistas a personal clave y recolectar información.
Análisis de información externa.
Integrar información y resultados de Benchmarking.
Análisis de información interna.

Fase tres (cambio)

Implementación

Se buscó, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se atendió que para poder motivar a los participantes, se debían conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los trabajadores.

La investigación se inició con la evaluación interna de las prácticas ya existentes en la empresa bancaria auspiciadora, tomándose como sede de investigación la matriz de tal organismo. El estudio fue motivado por el hecho de que las metas propuestas para el año no habían sido alcanzadas, considerando el crecimiento del sector y la dirección se encontraba preocupada por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de eficiencia, obtener mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar la creciente competencia.

Para el banco, los componentes culturales internos de mayor importancia resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos motivación, los canales de comunicación abiertos, y claros, así como una creciente delegación de autoridad y toma de decisiones. En tanto las empresas que habían logrado mayor éxito eran quienes habían probado ser las que recompensaban mejor a su personal. Resultaba entonces fundamental reforzar esta valencia con un procedimiento de medición y evaluación adecuadas.

BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Tomar contacto directo con "mejores prácticas" en un proceso de Benchmarking que no esté limitado por las fronteras del propio negocio.
Comparar las propias prácticas con empresas que desenvuelven su actividad en el mismo contexto socioeconómico.
Establecer en la propia empresa metas más desafiantes que se perciban como alcanzables.
Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua.
Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestión.

 

ASPECTOS DISTINTIVOS

La participación de empresas en este proceso debe estar respaldada por el máximo nivel de la misma y deben estar comprometidos los máximos responsables funcionales de las empresas con interés en participar.

El grupo de trabajo tendrá el rol protagónico en todo momento y capitalizará integralmente los beneficios del proceso de aportar su información al conjunto y compartir los resultados y la riqueza de la interacción que implica alcanzarlos.

CONCLUSIÓN

Se comenzó a implementaron procesos de Benchmarking a las empresas (organizaciones) ya que es la metodología más apta y fácil para mutualizar experiencias, práctica de análisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan el interés de los participantes, y la utilidad de la información compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores críticos de éxito, condiciones o variables que influyen directamente en el éxito de los negocios.

El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la información. Por otra parte permite comparar prácticas con empresas que actúan en el mismo contexto socioeconómico.

En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional; ampliar las perspectivas de la organización; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visión externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes dónde su empresa se encuentra en comparación con la mejor; y crear un rápido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo.

Los principales beneficios se ven reflejados en el siguiente cuadro:

Sin Benchmarking

Con Benchmarking

Enfoque interno

Enfoque competitivo externo

No inventado aquí

Ideas innovadoras y formación

Decisiones intuitivas

Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo

Cambio revolucionario

El rezagado del sector

El líder de la industria

BIBLIOGRAFÍA

 
Referencia bibliográfica de libros:

-Boxwell J. Robert. Benchmarking, para competir con ventaja. Serie McGraw-Hill, 1994. Pag 13-19, 43-45, 106.

-Fitz-enz. Benchmarking Staff. Ediciones Deusto, S.A.

 

Referencia bibliográfica de tesis

-García Ximena y Mansilla Ricardo. Antecedentes y aplicaciones de Benchmarking. Ingeniero comercial en administración de empresas. Santiago, Universidad de Santiago de Chile. 1995. 106-116

 

Base de datos Internet.

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